《我的理想田》第一期：王世成和他的新禾丰

日出而作，日落而息

晨闻鸟鸣，暮观云霞

自古至今，每个人心中都有一个田园梦

播撒希望的种子，耕耘各自的理想

理想田里丰收着眼前的喜怒哀乐

也耕耘着对未来的向往与追求

身为农资人

对于“田”往往有着道不尽的特殊情怀

2022年中华合作时报·中国农资传媒

开设《我的理想田》嘉宾访谈栏目

带您走进行业大咖们的“理想田”

感受田园气息，洞察行业变局

“圈子”在中国是一种文化，有多少行业，便有多少圈子，不同圈子的特点也完全不一样。作为农业行业的上下游产业，我们农资行业有一个农资圈子。农资人的性格大多朴实热情，爱交朋友，久而久之就形成了一种农资行业圈子很小的假象，今天在西南市场发生的事情，明天就能传到东北去。

做客《我的理想田》栏目的第一位嘉宾是这样一个人，在这样一个没有秘密的“小圈子”里，你很难听到关于他的负面评价，生意做大以后其实难免跟其他公司之间存在着或多或少的业务竞争。但是，他在圈子里的口碑一直非常好。听不到别人议论他，同样也听不到他在背后议论别人，埋头做事是他一如既往的风格。这一期我们的访谈嘉宾是北京新禾丰农化资料有限公司董事长王世成。

1982年，王世成考入塔里木农垦大学（现：塔里木大学），成为兄妹四人当中唯一考上大学的孩子。王世成的家乡在美丽的新疆和田，在那个年代，大学非常难考，整体的录取率连10%都达不到。进入大学后，王世成依旧没有停止努力。他的努力也被老师看在了眼里，毕业时，学校恰好有一个推荐优秀毕业生到北京工作的名额。王世成说：“实际上，到北京工作的名额非常少，我们学校好几年也没出来过一个，当时我根本没想到老师会把这样的机会给我，后来接到通知的时候，我就感觉很突然，不敢相信，都没来得及激动。”这一切看似是命运的安排，但也只有王世成自己清楚自己付出过多少艰辛和努力。王世成没有提到自己异于常人的辛苦付出，而是一直在谦虚地说：“我确实是太幸运了。”

1986年，王世成踏上了开往北京的火车。从乌鲁木齐到北京，王世成坐了72个小时的硬座。“其实那也是我第一次走出新疆，到北京的时候天已经黑了，我挤上一辆公交车，找了一个旅馆住下。”王世成对初来北京时的感受仍记忆犹新，他说：“我当时就感觉，北京的人真多啊，大街上全是人，我在新疆可没见过这么多人。”

王世成听从组织安排，从基层业务员做起，边干边学，一步一个脚印踏实工作，得到了领导的认可和客户的好评，后来又接起了中国农垦进出口公司业务二部经理的职务，一干就是16年。一直到2002年，赶上了企业股份制改革，公司宣告破产，无奈之下，王世成带领着原公司的同事，共同组建了北京新禾丰农化资料有限公司。王世成说：“我从来没想过自己成立公司当老总，如果不是企业改制，我肯定会在体制内安安稳稳地干一辈子。”

在十几年前那个产品为王的时代，对于贸易企业而言主要依靠信息和资本，人的作用还相对小一些。改革开放以后，随着市场化改革的持续推进，农资行业随之进入激烈的市场化竞争阶段。王世成始终认为作为一家贸易型企业，不能只做简单的低买高卖，最核心是靠人来连接贸易的上下游，用人来传递产品的价格以及服务的价值。

2005年，王世成正式提出要打造一支以技术服务为先导的优秀服务队，让每一位基层员工都能成为受农民欢迎的作物专家。为此，公司与国内多所知名农业院校结成合作关系，引进高学历人才，并持续对员工进行专业的农业技术培训。此外公司还对员工提出了“三个100”目标，要求每一位从事业务推广的工作人员在自己区域内每年召开100场农民会、做100个试验示范、密切联系100位零售商，推动员工学以致用。

近些年，随着农资市场的不断变化，有越来越多有知识、有能力的年轻经销商和零售商在田间地头逐渐活跃，他们活力很强，手段很新，办法很多。王世成提到，新禾丰作为一家老牌的渠道代理商，也在积极应对着市场的变化，一方面稳定原有经销商，尽量维持多年感情，并通过培训教育等方式，不要让老客户掉队，尽量发挥他们的能力；另一方面通过推出新产品，筛选一些有活力并且理念一致的年轻代经销商，与他们合作开拓市场共同进步，以此逐步实现经销商的新老交替。

经过一番交流，王世成给记者的感受可以用一个字来概括——“稳”，新禾丰公司发展稳健，他本人性格沉稳。王世成认为：“企业的发展要依据企业自身的实力而定，对于我们公司而言，转型后缺少了国有资本实力背景的支持，在资金等方面肯定会有一些劣势，所以平稳发展一直是我们的总基调，不能拔苗助长。”平稳并不代表企业的发展目标一成不变，据王世成介绍：“2002年之前，新禾丰公司的定位是中国农资行业主要的进出口经销商；2002-2011年，我们是中国中微量元素肥料的领头羊；2012年至今，我们是以微生物为主线的土壤改良先行者；未来，我们的目标是提供综合农业服务技术及供应绿色农资产品。”

近些年，具备国企背景并依靠资本市场力量拓展市场的一些大型公司，他们有基础、有资金、有大量的资源，在国内市场不断通过并购区域经销商，或者建立分公司等方式拓展市场空间，这些企业能量很大。对此，王世成坦言：“他们对于我们这些民营的中小企业而言是一个挑战和压力，为了应对，我们主要采取了三项措施：一是寻找差异化的产品，错开激烈的价格竞争；二是提升作物技术服务能力，提高与客户的感情和黏性，在综合解决方案中，把产品导入进去；三是寻找差异化的市场，如一些作物特异性问题解决方案，与大企业避免正面冲突。”

“企业发展不能冒进，更不能停滞不前”，这是王世成给记者的启发。现在市场细分严重，每个领域都需要更专注，才能做大做强，对于一家企业的领导而言，创新求变与稳健发展之间的权衡是一个永恒的话题。