农资经销商要具备，供应链模式的思维

供应链是什么？供应链是一个包含原料供应商、制造商、仓储商、运输商、分销商、零售商以及终端客户等多个主体的系统。

供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是能够将顾客所需的正确的产品，在正确的时间，按照正确的数量、质量和状态送到正确的地点，并使这一过程所耗费的总成本最小。显然，供应链管理是一种体现着整合与协调思想的管理模式。它要求组成供应链系统的成员企业协同运作，共同应对外部复杂多变的市场。

注意供应链管理的关键两点：1.整个过程所耗费的总成本最小；2.体现整合与协作，协同共生。

农资供应链模式简要来说就是：如何用最低成本规模化触达客户和用户，其核心是通过自身成本的节省和利润的降低，让优质的产品以最优的价格触达客户。

同时运用自身的体系化运营优势和经验，为下游零售商客户乃至基地规模大户全方位赋能，协同共生，进而达到扩大规模、拓宽市场占有率的目的，用规模优势制胜。其盈利不仅仅是依赖农资产品的价差利润，还包括上游供应成本的降低与下游会员服务费的收取，用规模优势来对冲低价低利润。

这其实是顺应了当下市场的发展态势和趋势。

1.当前农资市场已进入存量竞争时代，产品微利、赊销严重、同质化加剧，加上农药、化肥等原材料的不断上涨，导致农资价格不断上扬，种植成本不断攀升，终端消费市场十分困顿和疲软。

2.终端价格战不断厮杀，随着互联网、农资电商、新媒体平台等的冲击，信息变得越来越透明，高利润差已经逐步变得不可能。性价比为王，没有价格优势的好产品，销售越来越艰难。

3.农资零售商整体素质水平较低，而他们是距离种植户最近的群体，在相当长一段时间种植服务的主体是他们，他们的服务水平决定了种植户的种植水平。在当下零售店过剩的淘汰式竞争下，他们需要更丰富的打法，需要全面提升，需要被全面赋能。加入农资供应链平台的零售商就是降维打击竞争对手，利用整个供应链平台的力量去和其他竞争对手竞争，进而扩大自己经营产品的市场占有率，形成一种壁垒。

4.在当前市场大洗牌期，不是说谁眼下的利润高谁就能生存得长久，而是你的供应链体系是否完善，你的产品结构是否优化，你能提供的服务是否专业。衡量一个平台生存力的关键之一便是市场占有率,如何去拓宽自己的市场，扩大自己的规模，强化自身在终端的服务力、品牌力和影响力，决定了我们能不能长久地可持续发展。

5.中国种植业的根本问题在于品质与效率提升，这需要整个产业链条共同努力，为种出有竞争力的农产品赋能。

6.未来的农资市场竞争，不再是单一个体的竞争，而是供应链体系之间协同共生，共生共赢的竞争。供应商与客户之间不再是传统的销售关系，而是赋能与被赋能，相互依存发展的关系。

概括来说：农资零售商需要为种植户提供更专业的服务，以便提高区域农产品种植水平；平台商需要通过聚焦作物，探索出系统化、专业化的服务体系，全面为零售商赋能，提升他们的综合素质水平；平台商需要为零售商提供更具价格优势的优质农资产品。

因此，农资平台商就必须具备供应链模式的思维。从供应链的视角，整合优质的具有价格优势的产品资源、优化产品结构、降低运营成本、提高经营效率、提升服务力和赋能力，乃至打通产销，从农资平台商转化为以作物为核心的农业产业链服务商。

目前农资行业做农资供应链模式的不多，我了解到的有3家：广东益才农资和青岛新光农资是零售商会员模式，宿迁亲耕田是农资零差价服务商城运营模式。它们都是农资行业供应链模式的探路人。

即便是相似的模式，因为自身情况的不同，背后的差异也是非常大的。

我认知的农资供应链的核心逻辑是：在同等技术资源、推广资源投入的情况下，降低利润，不仅仅依赖农资产品的利润差来赢利，扩大规模，拓宽市场，用规模优势对冲利润的降低，进而增加团队收益；供应链平台除了产品价格优势外，还需要具备强大又系统的服务赋能力。

针对这一认知，广东益才集团总经理陈瑞明认为理解得还不够全面，他给笔者聊了供应链的一些关键点。

他认为，农资供应链模式是分为对内和对外两种要求的：对外，帮助零售商赚钱；对内，最低成本规模化触达。企业在实际操作中，可以先对内，也可以先对外，要根据自身的实际情况，总之是逐步完善的，不可操之过急。

帮助零售商省钱（赚钱）有两种方式：1.降低定倍率；2.获得定价权。（定倍率是指商品的零售价格除以成本价的那个倍数。100元成本的东西，卖500元，定倍率就是5倍。鞋服行业：一般是5～10倍。化妆品行业：一般是20～50倍。）

农资供应链平台商要围绕主要作物找到真正能降低定倍率的产品和能获得定价权的产品，同时做减法不要做加法，要做规模。找到真正能降低定倍率的产品，这非常不容易，这个需要把自己变成工厂的思维才能做得到。

在规模还不大的情况下，更多的是找一些有原药的企业合作，尽量地降低拿货成本，再通过适合的规模拿一些政策。

在规模不大的时候，要弱化定倍率产品，重心做定价权产品，在没有适合的定倍率产品时，要做大规模，就要懂得战略性亏损。

转型新模式，要去找到既得利益与长远利益的平衡，就会面临是要现在还是要未来的选择，其中可能会有阵痛，但阵痛期并不会长。

农资供应链模式方向是正确的，它符合市场规律和人性，就看我们实践的路上如何操作和落地了。

目前，从行业案例广东益才农资和青岛新光农资两个平台的探索实践结果来看，农资供应链模式是一个可以跑得通的商业模式。但由于各个经销商平台发展模式都有其市场的特殊性和自身的独特性，我们不一定要转型供应链模式，但运营上一定要有农资供应链模式的思维。平台赋能、协同共生是农资供应链模式的最终归宿，也是农业服务链条的最终形态。我们期待这种新模式的变革能够为农资行业注入一些新的力量，推动农资行业乃至中国农业服务的进步和发展。