【西北特色种植大会】潘文富:经销商的多元化改革与底层结构
经销商课题研究者 潘文富
首先问两个问题:
第一个问题,经销商这门生意还能做多久?
第二个问题,老板什么时候才能脱手?
2013—2023年,经销商的关门速度;
发展乏力,维持都难,3成处于保本及略亏状态;
应收账款拖欠严重;
经销商平均净利润值3-5%(库清账清);
缺人,缺优质人才,自家孩子都不干;
国有资本对流通业的进入;
经销商行业的收购与整合;
厂商关系恶化,经销商短期工具化。
经销商的压力
销售疲软,客户不配合,回款难,竞争激烈。
根子都是管理问题,员工执行力,成本控制,缺规划,缺早期筹备。
所有的管理问题,都是人的问题。
所有人的问题,都是老板的问题。
核心原因是因为老板的思想老化,带领整个公司一起老化。
思想老化的特点:犟、嘴硬;不认错,逃避变化;怕折腾,坚决不学,坚决不改;办事拖延,遇事先放一放;不喜欢做规划,坚持到时候再说;自己看不惯的东西,认为一定搞不好。
社会,会给老人活路;商场,不会给老人活路,而且还会有人排队补刀!
思想老化,不仅仅体现在生意上。
生意不好做,质上就是公司老化了。市场没有淘汰任何一个老板,都是老板自己放弃了进步和创新!
现在做生意是赚钱?还是抢钱?抢钱靠什么?基本功扎实,创新速度快,执行力强。
还要怎么竞争?比价格?比产品?比投入?比品牌?
新的竞争方向:比人!比服务!
别人没有做的服务,才是服务;别人做了的服务,你也做,这叫标配!
本地的社会资源积累;
周转率,货下去,钱上来,利润率不是最重要的;
机动灵活,快速反应,会打擦边球;
更低的运营成本;
在当地的终端售点(数量和质量);
通过业务团队的执行力,推动业绩增长;
通过产品结构的优化,改善总体利润。
经销商最大的资源,就是在当地有一群熟人,能摆平许多事,以此为资源,经销商还能怎么做。
做大,控制本行业多数品牌,垄断型经销商;
专业级经销商,专业聚焦,行业介入度深,具备专业输出能力;
把生意做成半自动,(规范管理,内部股份或承包,外部转包),简化管理,老板脱身;
专注封闭渠道;
上下游发展,往上做产品做品牌做厂家,往下自己开终端;
具备独立市场操作能力(有独立市场部,能独立推新品牌,不依靠厂家品牌);
从产品经销商到终端服务商,面向终端收服务费;
做本地化电商,做私域;
为大电商做本地化配送服务;
本地经销商合并,作为主导;
与上下游客户合并,厂商联合体,零供联合体;
对外开放股份,社会资本进入;
为同行做统仓统配,代收,代发,代送,代开发,代维护;
孩子接班,操盘手接班;
卖掉公司。
总结下来三条路:
要么对内管理企业化,对外发展品牌化,能平衡效率与业绩的关系;
要么做个高效的二道贩子,一箱货加五块钱就走;
要么创建新盈利模式,从赚产品差价,到赚服务费。
改革的成功率有多少?20%不到!
人家成功了,我为什么就转不过去?
一种情况,改革方向也许没选错,但底层结构不支持。
什么是公司的底层结构?
公司最基础的环节,绝大多数生意都通用的环节:发展规划的制定;公司/老板的信誉;人事管理;工作执行标准的设定;成本和风险控制;公司运行的透明化;客户管理;社会关系的维护。
还有一种情况,就是改革的方法有问题。
作为老板,具体要做的底层结构事务:管好自己的嘴;公司及个人信誉修补,主动问员工,问客户;现场整理,办公室,店铺,仓库,一分钟找东西;盘点当地的工资行情;建立公司发展规划;新员工入职前的背景调查及档案建立;下游客户详细档案的建立;下游客户的分布地图建立。
员工都说工资少,是绝对少,还是相对少?
新员工入职的背景调查与档案,员工各种出问题的根本原因,就是没有把好招聘关。宁可缺人,也不能招有病的员工进来。
入职之前要做背景调查(合法范畴内):查征信;查违法犯罪和诉讼记录;查历史手机卡;查上个单位的离职证明。
当然,说出来的都是理论,实际落地才有价值!希望大家能去尝试,去做落地验证。
潘文富
经销商课题研究者
复转军人就业与创业课题研究者
基于家族经销商,自身作为经销商业主,从事商品经销行业二十余年,期间以职
业者身份进入国内数个生产企业,历任业务代表、区域销售经理、高端产品推广专员、
培训师、市场部经理等职,拥有经销商业主和生产厂家业务人员的综合经历,具备从多
个角度研究经销商问题的基础。把握真实的经销商生存和发展状态。在百分之百知识产
权的前提下,发表关于经销商课题的研究文章近千万字,出版经销商课题研究专著四十余本,目前为国内在经销商课题方面出版量最大的作者。