如何找到2024年农药企业的新增长路径？

2023年农药企业最大的痛点是什么？

有销量，没利润！没销量，更没利润！

2023年农药企业面对的经营矛盾又是什么？

一方面企业越来越关注增长，一方面增长变得越来越难！

2024年农药企业的新增长路径在哪里？

直到前段时间读了营销专家曹虎的《新增长路径：营销驱动增长的底层逻辑》一书，才让我找到了作战的进攻方向，绘制了作战计划的蓝图。在多变的农药行业，良性增长是企业追求的第一目标，在农药企业总结复盘2023年、制定2024年营销策略和销售目标之际，笔者颇有感触，在此将启发与读者分享。

农药企业的增长靠什么？

靠增加产品！于是一个证件多个产品，自己的产品不够了，就去协调其他企业的产品资源，经销商需要什么就想方设法做出来。

靠开发渠道！渠道不够？增加一个品牌（策划一个同类的产品品牌或注册一个企业品牌）开发一个或多个新经销商。

但2023年产品无效、渠道失灵！有几个渠道能和企业同甘共苦？为经销商创造价值的企业才是经销商的选择！

 “有利可图地满足消费者的需求”（菲利普·科特勒）是营销中不变的内核之一，企业存在的重要价值是完成销售收入和利润的增长。

在做增长计划的时候，规划未来销售模式的时候，你可曾想过“顾客”也就是终端用户的想法？你可曾为种植大户设计产品？你可曾了解种植大户的需求？可曾研究用户分类，并为不同类型用户提供不同产品或服务？

科特勒对营销的最新定义是：“营销是以顾客价值为中心，驱动良性增长的一系列商业策略。”这让我们知道市场营销是通过顾客选择、营销定位、产品、渠道、定价和传播方式的多要素组合从而形成驱动企业收入和利润增长的商业模式和业务实践。

数字化营销不是说说而已

不要再认为数字化营销离我们很远，是科技企业的事情，农药数字化营销已经在越来越多的农药企业内生根发芽。

要知道，数字化营销一定不是说说而已，种植大户资料、用户的使用习惯、产品的应用场景、新产品的目标用户、新产品的原点市场、什么方式的促销和推广最能打动用户等等信息都可以从数字化中得到。

对农药企业来说，当前迫切需要改变过去对营销的片面理解，用科学的营销理念和方法来武装自己，关注长期利益，而不应急功近利。

今年的农药市场就是一面“真容镜”，让很多企业看清了自己：在不得不降价的应对策略下，利润不知去向！在积极做好渠道服务的背景下，渠道的销量下降！在满足经销商需求的前提下，经销商“移情别恋”！在镜中的我们，好像没有皇冠，没有了以前的霓裳。

今年的农药市场，也让一些优秀的企业被别人看到：原药价格下降，带来了企业利润的增加；关注用户需求，新品上市受到市场追捧；找到用户痛点，深入田间地头，通过试验示范提供解决方案。

优秀的农药企业，应找到并掌握营销驱动增长的三个基石—需求管理、建立差异化价值、与顾客建立长期价值关系，而不是盯着市场竞争，盯着产品价格。

降价可以带来销量、利润的增长吗？

来做几道简单的数学题。

某产品毛利率为40%，成本12万元/吨，售价20万元/吨，年销售量50吨，销售额1000万元，如果降价10%销售，需要增加多少销量才能维持原有的利润？

降价前，1000万元销售额能带来400万元利润，降价10%后，毛利率为33.33%，如果想维持400万元的利润，就需要1200万元以上的销售额。

毛利率40%的商品，售价下调10%，销售额需要增长20%，才能维持原有的利润水平。

某产品毛利率为20%，成本16万元/吨，售价20万元/吨，年销售量50吨，销售额1000万元，如果降价10%销售，需要增加多少销量才能维持原有的利润？

降价前，1000万元销售额能带来200万元利润，降价10%后，毛利率为11.11%，想维持200万元的利润，就需要1800万元以上的销售额。

毛利率20%的商品，售价下调10%，销售额需要增长80%，才能维持原有的利润水平。

……

以此类推，当某产品的毛利率仅为10%的时候，如果降价10%，就永远不可能实现盈利。

所以说，毛利越低的产品，降价之后保持原有利润水平的难度越大，甚至有可能出现价格降低销售额也随之下降的情况，因为用户对产品的信任因降价而失去了，经销商对产品的信心也因为降价而丧失了。

2024年的两个增长引擎

2023年市场发生了翻天覆地的变化，农药市场的底层逻辑也在悄然改变，农药企业该用什么样的方式进入2024年，参与市场竞争获得市场销量呢？

前面我们找到了实现企业销售增长的基石，可以根据这三块基石，去开发出企业增长的引擎。《新增长路径》给出了两个类型的引擎，并匹配出五种增长模式可供选择：一是结构性增长，依靠的是顾客、产品、渠道；二是战略性增长，需要品牌和数字化营销。

结构性增长很好理解，每个企业都有不同的优势和策略。笔者想聊聊战略性增长，这一还没有被大多数农药企业接受、应用的增长方式。

过去，“以理服人”和“以情动人”两个主张纠缠不清，而在数字化时代，“以情动人”似乎更加受到偏爱，品牌营销更偏向感性。

农资行业中的“感官品牌”不在少数。如某防治地下害虫的产品，用金针虫从地下爬出后死亡的效果达到感官体验，通过“捡虫大赛”让用户直观体验效果；某驼的“挖根大赛”更是将感官营销发挥到极致……许多企业都在做的解决方案观摩会等活动，就是想通过感官体验来打造品牌。企业应该更多让自己的产品成为具有故事的品牌，并通过积累打造“故事会品牌”。

互联网、社交网络、数字技术甚至人工智能的颠覆性已经在农资行业显现，重构我们的品牌理论已经势在必行，问题的重点是：怎样重构，即如何取舍创新与传统的比例？对此大致有三种思想取向，其一是平分秋色，在颠覆与传统之间保持温和的平衡与融合，“不是颠覆，而是进化”；其二是另起炉灶，推陈出新；其三是稳步慢改，维持传统框架下的局部创新。

“我的营销或我的品牌”变成了“我们的营销或我们的品牌”，由“我创造”变成了“我们创造”。这里的“我”是指营销的主体，如公司、组织、个人等。这里的“我们”，是指为了追求一个价值目标而关联的所有参与者，例如“公司+顾客+合作伙伴+利益相关者+……”其本质思想是价值的共生共创共享。

价值创新比技术创新更加重要

 “无处不营销”(Marketing Everywhere，首字母缩写为 ME)的理念应贯彻到底。在每一家企业里，营销不仅是市场部门的职责，而且和所有部门都密切相关。因此，企业对其每一个部门都需要普及“以顾客为中心”的营销理念。因为顾客不仅是服务的对象，更是企业收入的来源。可以这么说，员工的工资并不是老板发的，而是顾客发的。一家企业只要失去顾客，就会立刻破产，所有员工也会立刻失业。遗憾的是，大多数企业员工都没有这样的理念，而是“脸对着老板，屁股对着顾客”。

关注渠道，就绕不开价格！关注用户，才能塑造品牌！