第二部分：火线上适应，升级“武器”

军队只有两种状态，要么打仗，要么就是准备打仗。

如果说保持或者养成紧张感，是很多单位能够迅速适应“火线”的秘诀（西点军校和衡水二中都是将作息时间安排的高度紧凑，让士兵、学生保持紧张感。甚至，我们农资人曲春媛的一天，都是高度紧张的），那么，武器技术就是决定了战争打法的先决条件。一战中法国发明的坦克，打破了堑壕战的僵局。所以，要想打胜仗，就必须升级自己的武器。

那么，如何升级自己的武器呢？

升级1：一边打，一边改 ——重新定义目标

战前理论再好，也不如在战争进行时能快速适应和改变理论。

开发新市场（目标），我们一般的行动计划都是，找经销商或者零售商谈合作，达到在这个区域铺货的目的，对吧。但是，若行不通呢？

在实践中重新定义自己的行动和路径

云南有个经销商叫罗立娟，她是一个新晋的经销商，她去代理商、零售商那里铺货，人家都不太搭理她，说实话，现在经销商有几个缺货源的？

被多次拒绝之后，她调整了自己的目标和思路，重新定义自己的行动，既然从上往下不行，就倒过来做市场，当在一个区域掌握并服务了一部分基地大户后，再带着方案和这些大户资源去找当地适合的优秀的代理商谈合作。

为什么先直接服务大户基地，未来还要回头来回归渠道？

在当地市场有了一定的资源和基础，带着方案和资源去跟合适的代理商谈合作，就会顺理成章很多；要能够保证代理商赚钱，再与代理商原有的资源实现共享，也能更好地服务基地客户；即便是当地的代理商存在不稳定的因素，这些基层的大户资源依然能够掌握在自己手里，提升了抗风险能力；如果市场想真正做大，还是要依托渠道来做服务。

圣农集团的六次转型

第一次转型：1983年从养鸡到宰杀。

第二次转型：1992年，引进丹麦冻肉加工生产线。

第三次转型：1994年，与肯德基合作后，产能急剧扩张。为了避免浪费和污染，公司从单一养殖宰杀到“一主两副”（养殖宰杀+加工鸡脚、内脏等下脚料+有机肥制造）。

第四次转型：2004年，开始做熟食。

第五次转型：2009年，A股上市后，从全产业链领域跃升到全食品领域。

第六次转型：2015年，美国禽流感泛滥，进口被迫中断半年，决定开始育种。

2021年11月26日，SZ901白羽肉鸡新品种正式通过农业农村部审定。

赵汝学，从卖农资到做粮食全程解决方案

2003年，赵汝学开始经销种子、农药、化肥等农资。发现好的种子需要好的农机来配套（播种、密度）。

2006年，由于机播手对种子不了解，播种密度大、倒伏、空壳，他开始接触科学种植及农技与农机配套等知识。

2007年，播种、深松、灌溉机械化作业。

2012年，因为玉米收割时含水量大、收割后晾晒场地无法解决，引进烘干设备。

2015年，成立山东粮好农业服务公司，希望打通农业产业链，从播种、施肥、植保、收获、储存全环节将农机与农技相结合。

2020年，以山东汶上县为中心，辐射周边6个县区、5000个农户。汶上县土地流转能达到80%，周边县区土地流转面积已过半开始推广“耕”“种”“管”“收”“储”“运”全程智能的科学农业机械整体解决方案。

所以，沿着旧地图是找不到新大陆的，改变从重新定义开始。

重大的改变一般都从重新定义开始，重新定义产生了内在动机，进而带动了不同的行动实践，产生了不同的效果，从而形成“认知-行动-体验-再认知-再行动-再体验”的循环。

升级2：力出一孔，撕开缝隙——构建自己的护城河

护城河，原指古代为防守挖掘的围绕城墙的河，在管理学上特指竞争优势。

对于企业而言，“护城河就是企业常年保持的结构性特质，竞争对手难以复制的核心竞争力”。拥有护城河能够保护企业面对外来竞争的影响，让企业在更长时间获得更多的财富。

针对企业来讲，构建护城河就是做好核心业务、核心专长、核心市场、核心客户这些看家本领，提高技术门槛+规模效应，提高竞争对手的准入成本；提高消费者的转换成本，要让消费者习惯去购买、去使用这个品牌。

行业优秀企业护城河

绿业元：推广、传播、团队、统一思想

30多年一直做农药，在大单品上每年保持5%的精进。但是我想说的不是专注和坚守，我认为绿业元让行业学不会的就是他们的推广、传播以及团队建设的那种势能。

新洋丰：低成本护城河

相较于其他复合肥龙头，新洋丰的复合肥产品成本优势显著。成本优势主要来源于：1.上游原材料成本优势；2.进口钾肥的价格优势；3.区位布局带来的物流优势。借助成本优势，以及销售渠道优势，在行内继续抢占市场份额。同时，公司还可通过产业链上下延伸，不断完善一体化布局。

云图控股：全产业链优势，打造极致性价比

云图控股亿万吨矿产储备+4条高效产业链（有业内最长、协同效率最高的氯基复合肥、硫基复合肥、 硝基复合肥和盐四条产业链，构成云图控股在业内不可超越的发展基础，推动企业快速前进。）

西大华特：专注细菌性病害领域配套，专利+作物防治案例+经验

西大华特的核心竞争力就是，细刹®品牌+对噻霉酮化合物的研究和认知+噻霉酮相关专利 （围绕噻霉酮4个专利）。

讲到这里，可能有一部分人会认为只有大企业才能构建护城河。不是，我认为每个企业都该有自己的护城河。譬如，以作物全产业链为护城河：杨春华（小麦）、郭秀云（高油酸花生）；以供应链为护城河：于新光、马庆谷；以打造农产品品牌为护城河：杨世超；以作物为护城河：汪建国；以和厂家共建品牌为护城河：张宏、张和林。

升级3：你打你的，我打我的——坚持长期主义

竞争是多维度的，非常关键的一条就是你要坚持“你打你的，我打我的”。

你一定要相信，你能够找到一个破局点。从来没有一个竞争完全碾压的。你总有一点，能够把你支撑起来，让你无惧比你强大的对手。

腾挪

腾挪，指的就是在围棋局部战斗中在敌强我弱的情况下，采用一种轻巧而有弹性的方法，处理己方孤子的一种手段。

应注意的是， 腾挪的一方一般是逆境作战，正面硬拼必然会遭受较大的损失，而东碰西靠往往能求得较好的行棋步调。为了及时转身弃掉一些棋子也不足为惜。

抢农资网避开传统渠道，选择与零售商站队，让他们在抢农资网平台上真正购买到性价比更高的正品，实现进货便宜和多赚钱的目标。

南京轩凯生物为了体现差异化与品牌优势，在包装上讲述了自己的科研故事，以及应用的过程，让每一个产品都自己说话，自我宣传，跳出了传统宣传的内卷。

长期主义

避开内卷，避开激烈的竞争，我们该做什么呢？

既注重长期发展，又注重短期快速迭代，选择一个明确方向（自己的千斤顶），然后把时间拉长。

坚持做对的事，坚持做长远的事，坚持做别人认为很难做成的事，坚持做那些需要长时间积累的事。

农业的本质需要长期主义，没有一个想赚快钱的人能够在农业行业里真正待下去。

尤其是在种业。种业项目“战线长”应该可以说是种业发展的痛点、难点。

隆平高科2017年开始连续多年保持高强度的科研投入，研发投入占营业收入比稳定在10%左右，2020年科研投入3.46亿元。2020年国内外水稻、玉米、蔬菜等专职研发及研发服务人员达456人，占公司总人数的16.50%。

四川国光截至2020年底，拥有农药原药、制剂登记证188个，较上年度增加27个，其中，植物生长调节剂登记证共计78个，较上一年度增加7个；拥有肥料登记证73个，较上一年度增加20个；拥有授权专利137项，较上一年度增加25项，其中发明专利61项，较上一年度增加8项。

湖北富邦截至2020年底，已取得国内授权专利164件，国外授权专利5件，此外还拥有大量专有技术。2020年，富邦的专利国外销售达到1.2亿元。

清原农冠有数百位研发人员、三大研发平台、四个专利化合物、113项PCT国际发明专利。

金必来27年来以农用微生物科学为重点，提供了完善的植物生态营养解决方案，开创液体酵素2.0+菌根真菌时代。

济南阿波罗围绕海洋生物核心成分“甲壳素”进行产品开发，研制成功963根系养护功能性肥料系列产品。

安徽茂施树脂控释肥获欧洲REACH认证，拥有20项国内专利，包衣率最低能达到1.8%。

竞争是多维的，关键一条就是“我打我的”，腾挪，然后用自身的长期价值，去对冲世界的不确定性。

升级4：深度协同，跨“兵种”组合——价值共生

什么是价值共生？就是要成就他人，要合作，要共赢！顾客价值，已经不是一个概念，而是一种战略思维、一种准则。 

那么，企业要做的，就是协同，构筑价值共生网。

我们比较了解的就是小米、华为的共生模式。把数字世界带给每个人、每个家庭、构建一个万物互联的智能世界。

行业里的万果商学也在做价值共生。

以百果园为代表的水果销售端采购到好水果其实并不容易，而果农缺乏标准的科学的种植指导，想要持续地产出高产量、高品质水果也很困难，于是我们与百果园成立了万果商学。

万果商学成立的初衷是为水果全产业链提供种植技术和购销信息对接服务，把先进的、科学的种植经验来传递给更多果农，让他们可以种出好水果，卖出好价钱。目前，我们正在做草莓种植技术，感兴趣的种植户可以咨询。

领先企业之所以能发展迅速、增长强劲，关键是因为其构建了共生价值网络，与价值伙伴成员共生、共创、共享价值。

一切为了胜利！没有结果，种果树就失去了意义；没有收成，耕地就失去了意义！

如何做到火线上的适应？除了保持紧张感，还需要武器的升级。

所有这些武器的升级，无论是一边打，一边改—重新定义目标，还是力出一孔，撕开缝隙—构建自己的护城河；无论是腾挪，你打你的，我打我的—坚持长期主义，还是深度协同，跨“兵种”组合—价值共生，都是为了最终的胜利。