中小型农资厂家如何优化经销商管理？

这里的中小型厂家，主要指年销售额在1亿元以下，专职员工在10人以下，只在重点市场有驻地业务人员，其他市场只依靠巡回出差走访的厂家。这类厂家市场覆盖面有限，基本只在区域甚至本地市场有较大影响力，产品方面的表现也较为一般，在核心技术、包装、价格、品质等方面并没有突出优势。

这些厂家在渠道运营方面，除了在本地市场做直接销售外，在外地市场基本上都是通过经销商来运营。与大型厂家一样，他们也面临招商及经销商管理等一系列问题。不过，由于中小型厂家本身规模小，产品竞争力不强，品牌影响力也较弱，厂家业务人员在面对经销商时，多少有点底气不足，更别提指挥或是要求经销商了。

从经销商角度来看，他们对小型厂家的重视程度也有限。因为小厂家的产品在经销商整体产品群中的占比有限，利润贡献占比更有限，但或是因为产品有些小特色，或许是出于合作历史考量，也可以继续销售，作为整体产品组合中的补充完善，不会太倾斜资源，自然也没法放大销量。

这类中小型厂家若是打算做些提升，那么在面对经销商时，相关的管理动作就要有所升级。固然由于自身实力有限，行业影响力有限，预算也有限，无法折腾一些大动作，但至少在部分环节上还可以优化。

优化经销商定位

中小厂家不要学大厂家把自己定位为行业先锋、行业领导者，试图站在经销商头上，把经销商当成下属单位。不如低调一点，务实一点，把自己当做某类产品的研发机构，或是经销商产品的供应商，服务好经销商，来加强合作。

优化价格体系

大厂家出于掌控市场的考虑，会设置严格复杂的价格体系，还会给经销商设定各类销售奖励政策和年底返点等等。但中小厂家这样设置，很容易把自己“玩”崩盘。直接简单一些，设置统一出厂价格，不含费用，不设销售返利，也别强制要求经销商的出货价格，更别要求终端按什么价格销售，最多给个建议指导价就可以了。

优化合作关系

中小型厂家要和经销商建立平等的合作关系，所谓平等，就是别提太多要求，如要求终端铺货率、终端产品出样率、终端陈列标准、年度销售目标（最多商议一个最低销售额）等等，也不要让经销商代垫费用，更不要搞什么年度增长指标。

优化招商

中小厂家影响力有限，若是按照常规思路招商，光是建立经销商对厂家的信任度就要很长时间。可以尝试把精力放在对当前经销商的深挖与扩张上，将当前的经销商发展为招商专员，也许能起到事半功倍的效果。

优化产品定位

大厂家的产品有流量基础，所以可以强调销量，在销量的基础上谈利润。中小厂家一定不要按照这个思路走，而是应该突出自家产品，明确在经销商整体产品组合中的功能定位，如拓展渠道的功能、突出产品专业度的功能、完善价格线的功能、满足特定客户的需求、锻炼业务团队的功能、试水新品类的功能等等。

优化业务人员的自身定位

大厂家的业务人员喜欢把自己定位为经销商的领导，要管着经销商，要给经销商下达指令。中小厂家的业务人员无法“摆谱”，但也不要太畏畏缩缩，还是要有清晰的个人定位，主动给自己贴标签。

如：个人可信任，把自己的工作规划和推进情况透明化；工作稳定，不会有突然离职的情况；不装神秘，不摆谱，不指挥；有一定的专业素养，做事靠谱，作风良好；在经销商群体里的口碑良好；有事可商量，说话有依据；会平衡厂家要求与实际情况等等。