2023年，企业如何应对疯狗浪？

从2020年新冠肺炎疫情之后，时代的发展逐渐呈现出不确定、不稳定、不清晰等特点。个人也好，企业也罢，如何在这样的大环境中，更好地生存和发展，是当下迫切需要思考的事情。

这几年的市场变化，如果用一个词来形容，笔者选择前几天刚刚看的一本书《疯狗浪》。疯狗浪的意思充分代表了现在的变化：一种长波浪，是由各种不同方向的小波浪汇集而成，在遇到礁石或是岸壁即突然强力撞袭而卷起的猛浪。如果对这些小风险缺少应对措施，它最终可能会摧毁一个公司，甚至颠覆整个行业。

是不是像极了近几年的农药行业？面对如此多的变化，我们如何应对？

书中为我们拆解为五步：

第一步：切开风险；

第二步：永远要准备一个 B 计划；

第三步：跳出你的圈层；

第四步：打破思维定势，掌握多元思维；

第五步：搭建自己的关系网。

很多农药企业即将或者已经进入到了2023年的市场规划阶段，在制定产品策略、市场营销方案，规划渠道布局、市场节奏的时候，首先要具备适应变化的“意识”。

同时，还要学会更早地发现疯狗浪，并通过分析、总结、复盘找到自身的脆弱之处，做出2023年的应对策略；即使无法把握最恰当的时机，也要最大限度地提高自己的抗风险能力。

复盘“切开风险”

要做好2023年规划、布局，企业必须要深刻、认真地对2022年进行全面复盘“切开风险”。笔者复盘的结果是：即将接近农药销售尾声的2022年中有很多故事，开创了很多“前所未有”。

销售：水深火热。

冬储期间产品高价，收款难！

3—4月，价格下降，对客户交代难！

5—6月，行情变化，铺货难！

7—8月，气候异常，发货难！

2022年，完成任务更难！

市场：九攻九距。

（九：泛指多次；距：通“拒”，抵抗。形容攻守征战非常激烈。）

销售人员与客户沟通发货次数多于往年，与客户沟通产品次数多于往年；

市场部产品价格或政策调整次数多于往年，产品试验次数多于往年；

推广部人员调动频次多于往年，客户对推广人员需求多于往年。

产品：穷山恶水。

现在农药好产品（尤其是国内企业）确实不多。

价格：乱云飞渡。

操作吡虫啉、草铵膦、草甘膦、阿维菌素、甲维盐、吡唑醚菌酯类产品的企业都有感触吧。

渠道：盛衰兴废。

不管是经销商还是零售店，都受到了较大冲击，随着种植大户增加，用药习惯改变，跟上节奏的生存下来，掉队的就被淘汰了；加上这两年肥料价格的变化，许多涉足肥料经营的更是艰难地活着；当然也有因势利导，实现弯道超车的渠道；更有依靠强大的资本力量跑马圈地、快速扩张的平台型渠道。

促销：楚囚对泣。

说白了就是促销不再像以前那样管用了，面对种植大户应该把促销发展为“亲密关系”，为种植大户提供解决方案。

读者也许会说：对于2022年，笔者好像太悲观了吧。

其实这就是现状，前段时间华为的一篇文章又上了热搜—《转向追求利润和现金流，把活下来作为最主要纲领，让寒气传递到每个人》。

不可否认华为遇到的全球化压力不是一般企业可比的，但是其忧患意识更不是哪个企业能够做到的。华为尚且如此，笔者认为农药企业在做2023年市场规划时更应该把“有质量地活下去”作为核心问题去思考。

确定触发点，发现第二增长极

通过开始于当下的规划研讨工作，企业营销系统在思维改变之后，也要做到 “行为改变”。培养营销体系内部各个级别的人员，让他们掌握应对剧变的工具，这些工具将帮助企业积极为可能出现的未来，而非企业希望出现的未来做好准备。

做规划的目的当然是实现增长，可持续增长一定是健康企业所孜孜以求的，2023年我们在做规划时要充分跳出圈层、打破思维定势、掌握多元思维。

成熟企业都有自己的主营业务、主要产品（品类）—这应称为第一增长极。为了获得更大的增长、更长久的发展，企业还必须积极寻找“第二增长极”，从而构建可持续增长的第二曲线。

首先必须要“确定触发点”：也就是农药行业中哪些因素对企业产生必然影响—政策、趋势、变化，企业组织中哪些部分（研发、生产、供应链、推广、市场、销售等）对这些变化敏感？在这些敏感的变化中去找寻市场机会、找到第二增长极。

从市场问题中发现第二增长极

2022年未解决的市场问题有哪些？

草铵膦价格震荡、供货不足。

精草铵膦趁机推广，部分市场认知不够。

2021年9月—2022年3月多种原药的摸高下跌，如何把握采购时机。

极端天气带来的病虫草害发生变化—旱田鳞翅目害虫抗性，水稻二化螟防不住、杂草难除，南部多省干旱无草等等。

作物解决方案与病虫害抗性冲突。

……

在政策变化中找到第二增长极

8月以来，一份关于《农业农村部将切实加强农药市场监督检查》（农办农〔2022〕40号）的文件引起了行业的激烈讨论，“连袋”“套餐”产品销售合法性受到质疑（也有说一开始就是不合规的），一旦在2023年执行更加严格的管理措施，将对很多企业的产品产生重大影响，也给其他企业腾出了产品进入的空间。

企业需要快速反应，与套餐产品决裂，并快速找到市场机会，进行产品规划，做好销售方案。

利用政策，领先一步，甩开竞争。

回看农药发展史，从五种高毒农药禁用，到标签规范化，到禁止添加第三组分，再到含量上限规定，每一次政策出台，都有企业受益，当然也有企业因此而失去了增长动力，错过了市场机会。

在产品结构调整中找到第二增长极

这几天一直在学习小马宋的《营销笔记》，其中一篇讲的是：选择做什么产品，就决定了成为什么样的企业。书中列举了很多例子告诉读者：企业要做大，就要选择一个足够大的市场进入。在农药行业也是如此，大田市场无疑是最大的；对于只有区域销售能力的农药企业来说，面向全国的大田市场就比较困难，不如着眼于茶叶、柑橘、苹果、草莓、蔬菜等聚集度比较高的作物。

选准了市场，就需要做好产品结构调整，在现有基础上找好新的增长点。

在企业优势产品上找出第二增长极

这个不难理解，其实就是找到企业的第二品类、第二大单品，可以是新产品，也可以能是老产品的新用途，或者通过技术改进提升差异化优势的“小白”产品。

这是市场部的基本功！

在企业创新变革中找出第二增长极

因企业而异，处于不同发展阶段、面对不同内部问题的企业，可能会面临这样的难题，在解决过程中找出合理的方案实现内部协调，获得对外增长，这就是第二增长极。

只要用心，遍地黄金！在2023年规划中，不但要“用心”更要“用脑”。

9—10月会是产品经理、销售经理、推广经理积极共享智慧，多方寻找增长机会，建立企业第二增长极的最佳时期。

建立助推系统，做好计划

有两个难题需要在规划中破解：如何让渠道成为第二增长极？什么样的产品才能成为第二增长极？

还有一个因素需要企业关注，如何让营销体系成为第二增长极的促进因素？这就需要企业建立一套“助推系统”。组织应该如何调整触发点，使更大的系统对增长有利？在实践中优先考虑机会和威胁，应该如何减少每个机会与威胁的不确定性，确定解决这些不确定性的最适当的顺序与时间？如原药采购，当有10种原药产品都需要采购而资金有限时，应该如何选择顺序和时机，就考验企业的系统能力了。还要关注改变确定性和影响，也就是如何建立和传达能够改变事件可能性及其影响程度的战略？假如在2022年套餐产品占销售额的20%甚至更多，就需要在2023年营销规划研讨中建立积极应对的产品策略。

因此，2023年农药企业在战略关键机会点上、在确定触发点上、在生存危机点上，要不惜投入人力、物力、精力，要把寻找第二增长极作为2023年营销战略制定、市场策略确定、产品规划讨论的主要任务。

同时，为避免2022年农药行业的无序竞争在明年再次发生，在此呼吁加大行业监管，加强农民培训、提高农民技能，保证农业生产安全。

愿每个企业都能做好2023年度计划，都能在疯狗浪的影响下找到第二增长极，实现“逆周期”增长。