如何培育复合肥企业的核心竞争力？

变量叠加，化肥行业步入新周期

行业进入存量博弈期

2015年国家推行“双减”政策，由此，复合肥行业从鼎盛期的天花板进入了漫长的下行，农用化肥施用量从2015年的6022万吨，减至2021年底的5191万吨，总量减少13.8%。

但行业产能依然处于扩张态势，超大型厂家继续进行全国市场产能布局，中小型厂家补品种短板势头不减、高塔频频竖起……大致匡算，规模型厂家2015年后，新增产能约50%（以2015年实际产能为基数）。

虽然产能扩张高歌猛进，但行业集中度（行业前10所占行业份额）提升并未与产能扩张速度一致，大大低于产能提升速度。

超大型厂家试图通过扩大产能进一步扩张规模的战略意图，并没有达到预期。这也侧面说明了过往头部厂家的战略举措，应对下行期市场的有效性有待商榷。

规模种植倒逼产品、服务整合

新技术的普及与国家政策支持，集约经营条件越来越成熟，土地流转提速，规模与专业种植群体走上前台。随着这个群体的日渐扩大，投入与风险也同步增高，规避风险的最好方式就是最大限度地增收。实现增收的途径包括但不限于：提高商品率、高价销售；增产，提高亩均产量；降本，节水、省电、省工，通过新设施利用提高肥料利用率，减少肥料的施用总量。

因此，规模种植群体的壮大，诉求统一且声量巨大—高性价比的产品与服务整合。

新渠道渐现苗头

随着规模种植群体日益壮大，其需要的专业服务几乎所有的零售商、仅有批销功能的绝大部分经销商都无法满足，加之自媒体传播无孔不入，信息透明化，过去不对称信息形成的价格壁垒渐渐瓦解。

两者交互影响，导致传统渠道总量流失—失血，利差收缩—失利，与厂家博弈的筹码减少、影响力降低—失声。同时，新渠道苗头渐现，一部分厂家启动对规模种植群体直供。另外，专业的技术服务公司开始试水，例如“产品+技术”打包服务，作物解决方案等特色服务渐入佳境。

厂家存量博弈下的价格竞争加剧，传统渠道式微与专业服务破茧，大户或专业种植群体呼唤高性价比产品或专业服务，原材料供应紊乱，导致渠道中间环节库存调节市场的功能丧失殆尽，零库存、末季甩货成为常态。

以上各类因素交织、迭现，使复合肥生产、供应、销售越来越集中，对原有供应体系破坏极大，社会资源与财富消耗惊人。

低价竞争，亟须破解的误区

规模型企业占据半壁江山

目前复合肥的生产企业大致分三类：

产销量过50万吨的规模型厂家。此类企业全国估计不超过30家（头部厂家的基地或分、子公司合并为总部一家），复合肥产销量大约占市场总量的50%。产销量300万吨以上的只有新洋丰一家，200万吨以上的有3家：云图、史丹利、心连心。

产销量在5万—50万吨的中小型厂家 （绝大多数产销量在5万—10万吨）。此类企业数量不少，产销量大约占市场总量的25%。此类厂家是三类中负担最重的群体，规模不大、品牌不高，样样都不能省。如果经营的产品有特色或在区域作物解决方案上有独到之处，迎合了趋势，可以称为小而美，否则处境艰难。

产销量在0.5万—5万吨（大多在万吨以下）的微型厂家。大多是临时性开工，无营销、无技术、无服务、无环保，不交税、无社保，灵活生产，直接送到附近农户家里，等到作物收获后再收款。这样的微型厂家数量繁多，不下千家，产销量占市场总量的20%以上。他们经营灵活、销售直接到户，成本极低，很难被淘汰。

复合肥的属性决定其毛利低

作为生产资料的复合肥具备如下显著特性：行业门槛低、科技含量低、重物流、低毛利。原材料在价格构成中占比非常高，以出厂价3000元/吨的复合肥为例，原材料氮、磷、钾直接成本不低于80%，另外20%中包含各种摊销、人工成本及企业利润。

综合两方面，可以推断出以下观点：

以合乎国家检验标准的产品而言，基于原材料刚性成本占比过高（80%以上），“弹性成本+利润”合计占比仅在20%以内，高价与低价的对比幅度不大，盈利10%是极限空间（新型产品或特色产品不在此列）。

规模型厂家从原材料采购到田间地头，业务链条较长，周期不低于45天；而微型厂家，周期可缩减至10天。在原材料价格剧烈波动期间，业务链条短的小微厂家，掌控价格节奏的优势明显。

价格竞争不是全域、全面的。大家都知道，经销环节对价格是最敏感的。微型厂家直供农户，依靠邻里关系，基本不存在价格竞争。而依赖渠道分销的超大型厂家，价格竞争成为必然；而且全国布局的龙头厂家，会遭遇不同区域、不同季节持续不断的价格竞争惊扰。

当前原材料价格起伏跌宕，干扰了价格竞争的烈度。如果在原材料价格平稳时期，超大型龙头厂家可以通过集中采购获取价格优势，对中小型厂家形成比较优势。但当前情势下，预判原材料价格走势、抢抓采购时机、拿到低价原材料，才能摊薄成本。其中钾肥等紧俏原材料，进口占比高，“能否足额满足”与“追求低价”因素叠加，采购难度更高。原材料价格剧烈波动，会抑制价格竞争的意愿与强度。

价格武器威力不大

基于上述推论，可以形成如下结论：

在快消行业流行的营销利器—价格战（低价或补贴等），可能不太适合作为农业生产资料的复合肥行业。毛利太低，价格竞争的空间不足够大，无法激发应有的冲击力。

复合肥消费是刚性需求，每年重复采购；用户与零售商关系依存度高，甚至存在大量赊销行为，出厂价高低的竞争，更多满足经销渠道对绝对利差的追求；虽然原材料价格波动加大，但零售价格相对稳定。

随着技术不断深入种植环节，超大型厂家面对市场的方向与诉求不同，产品配方差异越来越大，同质化产品交集越来越少，价格对冲的覆盖面越来越小。

以前鼎盛期，许多强势经销商差不多把大品牌一网打尽。伴随着产能严重过剩与渠道利差的不断压缩，经销商群体的归属感不断强化。区域有影响力的经销商，大都选择一个龙头品牌形成聚焦经营，这样一来，渠道交集变小，价格武器威力再失一城。

综上所述，基于复合肥的供应格局与作为生产资料的属性，低价或价格竞争不可能成为该行业营销的利器或终极武器。

“三双一多”，新洋丰的营销进化

如何走出当前困境？新洋丰的营销战略与逻辑开辟了一条新路。鉴于复合肥行业面临如此复杂的经营局面，2022年底，新洋丰确立了“三双一多”的经营战略。

“三双一多”，即“双主业（复合肥与新能源及精细磷化工）、双核心（以产品质量与服务质量双优为核心抓手）、双队伍（建设好复合肥与精细磷化工两支队伍），多举措（采取一切有助于达成战略的举措实现目标）”。

“双核心”营销战略

新洋丰确立的“三双一多”战略中的“双核心”是复合肥营销的灵魂。具体可表述为：新洋丰将依托科技实力进行产品创新，使其蕴含硬核科技，真正为种植户增收奠定物质基础。农化服务团队将产品科技内涵通过种植落地让用户实实在在看见、认可、接纳，为中国农业提质增效贡献新洋丰力量，为行业开辟一条持续、稳健的新路。

2011年，新洋丰启动由张福锁院士牵头的“测土配方施肥”推广项目，该项目形成了一大批成果。在此基础上，新洋丰组建了新洋丰北京研究所、荆门研发中心，积聚了一批硕博专业人才队伍。

2017年，新洋丰挂牌“农业部作物专用肥料重点实验室”。

2017年，新洋丰着手专业农化团队建设。近6年来，培养了200名以上初步具备服务能力，逐渐与营销团队融合的专业人员。

构建“三足鼎立”式稳健运行模式

构建“三足鼎立”式稳健运行模式让“双核心”战略落地。

产品必须具备硬核基因，真正解决种植环节的难题，实现增收。这也为研发指明了方向——脚踏实地深入种植多样化场景，解决生产实践中的实际问题。

农化团队必须具备丰富的种植经验，把产品硬核内涵通过示范实打实地展示出来，让用户眼见为实；并通过视频、会议、活动将成果放大，让更多的群体受益。

营销落地小组开发更多、更优的经销商、零售商、种植大户，发现更多样化的应用场景，通过多样化手段，将显著的增收成果转化为销量，惠及更多人。

这三足中，难点在于第二足，它是承上启下的关键环节，如果能力不足、人手不足，都会严重制约转化效率，大大降低投入产出率，影响战略推进的节奏与信心。

保持战略定力，持之以恒，久久为功。

核心竞争力，源于稳健的农化团队

在民营复合肥企业组建一支成规模的农化服务团队，真的很难！

首先是基因契合度不高。行业科技含量低、人才队伍底蕴不足，招好、管好、用好上百人的农服专业团队，是个巨大挑战。

其次，作业环境差、心理落差大。

最后，长时间的刚性开支，实力不足的企业根本无法承受。底薪过低，招不来合适的人；保障过低，队伍无法稳定。新洋丰维持200人以上农服团队规模，已经快7年了，总体开支近4亿元。如果企业没有深厚的积淀、没有产业链带来的边际效益，根本无法维持这样一支队伍持续运营。

队伍如何建？

对新洋丰平台的认同，对岗位的认可，是农化人员安定下来的前提。一批进来、留下几个，又一批进来，再留下几个。前面来的认可了新洋丰的战略，感受到新洋丰的实在可信，就介绍自己的同学、朋友加入。队伍就这样在来来去去中，逐渐壮大、稳定下来。

能力如何提升？

能力提升，首先必须建设动手实践能力，将理论知识转变为实践技能。方式很多：内部相互学—老带新、强带弱；外部借脑引智—向专家学，向当地土专家学，向专业种植大户学；办作物站点—脱产专门学。

总之，凡是能促进能力提升的方式、方法，不拘一格，沉下去、钻进去，搞懂弄通后总结经验，让后来人少走弯路、尽快速成。

技术能力如何转化为销售业绩？

首先，研究市场、规划作物与产品，确定最优产品规划与推进路径与抓手。

其次，种好示范田，选择合适经销商、零售商、农户广泛种植示范田，对比效果显著是关键。

第三，开好现场观摩会，让经销商、零售商、用户眼见为实，提升渠道信心，教育用户、改变认知。

第四，扩大影响，通过会议、视频、条幅、单页上墙等，扩大影响范围、固化认知，提升转化效果。

最后，配合销售，寻找更多应用场景、更多网络、更优渠道，统一步调、声浪，运用各种营销方式促进效果最大化。

成功个案如何延展为机制性成功保障？

从单个农艺师而言，成功有三个指标：能力提升、区域核心新品销量稳健增长，收入年年攀升。

从团队整体而言，也有三项指标：

农化与营销真正实现了“1+1>2”的融合。即农化干好了自己的核心工作，营销干好了自己的核心工作，两者结合后实现了增值效应。

作物专家与产品专家频出，农服品牌业内驰名，新洋丰农服成为行业金字招牌。

团队建设、技能提升、成果转化等核心环节形成了成熟、稳健的保障体系，激励机制效果明显。