农资营销已经到了非改变才能活下去的时刻。传统产品过剩，原材料价格飞涨，营销费用不断攀升，非资源型的农资企业的利润不断压缩。可以预见的是，2022年的农资营销即将到来至暗时刻！农资行业到底该如何突围，到底要向华为学什么？我试图从最近热销的书籍《打胜仗》中，管中窥豹地挑选关键词，结合笔者20年的农资营销实战，分享一些心得。决定战争胜负的是组织力当我们回顾战争历史就会发现， 战争史上很多战争的
农资营销已经到了非改变才能活下去的时刻。传统产品过剩，原材料价格飞涨，营销费用不断攀升，非资源型的农资企业的利润不断压缩。可以预见的是，2022年的农资营销即将到来至暗时刻！农资行业到底该如何突围，到底要向华为学什么？我试图从最近热销的书籍《打胜仗》中，管中窥豹地挑选关键词，结合笔者20年的农资营销实战，分享一些心得。
当我们回顾战争历史就会发现， 战争史上很多战争的胜负，从根本上来说取决于双方的组织能力。战国时期魏国的武卒和秦国的锐士之所以能够称雄一时，成吉思汗的蒙古军队之所以能够横扫欧亚大陆，中共军队在长期的国共之争中之所以能够一步步地战胜国民党军队，很大程度上依靠的都是强大的组织能力。全球有20多万员工的华为为什么有今天的成就？原因之一就是其强大的组织能力。组织能力支撑起了华为的战略，支撑起了其高速的业务发展和组织扩张。华为成功的奥秘就 把能力建立在组织上。这非常像共产党当年的“支部建在连上”。在中国的复合肥百万吨阵营里的中盐红四方，绝对是一个另类的存在。作为央企，中盐红四方有其特别独到的一面。它是唯一一家没有高塔就能够做到100万吨的复合肥企业。在红四方60年的风尘岁月中，红三代甚至红四代都在此生生不息。并受到了毛主席、邓小平等老一辈领导人的视察。通过2018-2019年营销咨询，我深切地感受到了党组织对一个基业长青的企业意味着什么。红四方营销团队是在极其困难的条件下，拿着比民营企业少很多的薪水，把一个小肥料厂带到拥有几百亿资产规模的央企，这是何等的执行力和战斗力。虽然红四方也遇到了转型升级困难，也有国企常见的效率问题，但是，中盐红四方的营销团队的忠诚率和执行力、战斗力绝对不容小觑。回顾那些伟大企业的战略，都是以提出宏大的愿景开始，以打造强大的组织能力落地。再宏大的愿景，再伟大的战略，也需要落实到组织和管理的层面。真正的决胜往往是在组织的层面来实现。 企业家能力的最后较量，其实是驾驭和变革组织的能力的较量。纵观中国农资企业，能够拥有科学的营销组织，强悍的团队执行力和战斗力的企业鹤立鸡群。绝大数的农资企业都是随便划分一个市场，安排一个业务员，给点底薪和费用，然后全部靠销售提成。这种模式的弊端显而易见。大企业销售人员分管几个县，小企业的销售人员往往要跑半个省。常年奔跑在路上，拜访经销商打款发货，根本没有时间沉下来都拜访零售终端，建立种植大户档案，做示范田推广。同时，也缺少企业系统的支持。很多企业根本不重视市场部，农化服务中心形同虚设，销售团队大多数半路出家，都是非农业专业的。所以，整体的营销推广基本上属于看天吃饭的自然销售阶段。完不成任务，也没有团队支持，面临着巨大的压力。很多老板都说，肖老师请给我们销售团队好好培训下，提升他们的执行力和战斗力。我只有苦笑，培训只能提升他们的销售技能和品牌营销的知识，这与提升营销团队的执行力和战斗力半毛钱关系都没有！不真正站在底层销售人员的角度，考虑他们方方面面的工作场景和工作困难，不改变以业绩销量为考核的营销体系，再多的培训也是无用。所以，我才说99%的农资营销培训都是无效的。能够将打胜仗的组织，一定是体现在卓越的领导力上，而优秀的领导不会天天说教式地强强调员工的执行力。带领员工不断地依靠公司的愿景和战略打胜仗，比千言万语的培训鸡汤管用。企业老板能够与员工同甘共苦，员工就能够以企业为家。刘强东遭遇桃色危机仍然能够掌控全局，华为任正非在孟晚舟被抓、华为被美国打压之际，都能够冷静面对，力挽狂澜，这与他们平易近人，与员工同甘共苦的兄弟情深有非常重要的关系！农资行业进入不断下滑的存量博弈时代，如何冲破成长的天花板非常重要。主要有三个核心，第一是无论行业如何变化，传统渠道（经销商+零售商）的销售仍然是主流。如何重塑传统渠道的游戏规则，提振传统渠道的信心是最重要的抓手！第二是要整合农业服务与互联网方面，做深度聚焦的创新，寻找新逻辑和新价值；探索主要果蔬种植合作社深度服务的新路径和新模式；第三是摒弃传统营销业绩增量考核的天花板，围绕“为客户创造价值”的核心理念，重构我们品牌营销推广体系；因此，目前流行于中国农资行业的整体营销考核体系必须要进行转变升级。没有一个整体营销系统的升级，就指望销售人员能够创造业绩的传统营销红利的时代已经结束了。那些还在奉行什么所谓的阿米巴、绩效考核的农资企业，放大你的格局，统一你的战略和使命感及价值感，重新设计你的游戏规则。让平凡的员工做出不平凡的业绩，这句话看起来比较老土，但是我认为这句话是检验一个企业是否有格局有未来的基石，因为要让平凡的员工做出不平凡的业绩，所以，整体企业是一套良好运行的生态系统，依靠团队作战的力量，在业绩关键点上进行综合考评，好的业绩最后只不过是顺带的结果。综上，踞点赢销模式就是农资企业根据年度的销售目标（年度销售目标通常不高于上一年度的30%）吨/年，下辖若干个销售分公司，辐射踞点赢销县级工作站3-6个，每个重点县踞点赢销工作站以其驻扎地为踞点，配备一个能开发经销商，能进行二级经销商推广，能组织推动农化服务、农户促销和整合传播的团队。以踞点为样板并不断向周边渗透，形成一个个深度开发的堡垒市场，打造一个个有战斗力的“特工队”。踞点赢销包括总部（规划、工具提供方案指导、信息汇总、分析）、大区（实际市场动作的执行者、培训教练）、踞点市场（有优质经销商在厂家销售公司支持下运作市场）三部分。踞点赢销模式是在重点区每个县成立（踞点赢销工作站+县级经销商+核心零售店）县级销售平台，以其驻扎地为踞点，配备一个能开发经销商，能进行二级经销商推广，能组织推动农化服务、农户促销和整合传播，能进行信息、学习、管理服务的金三角服务团队。以踞点县为样板并不断向周边渗透，形成一个个深度开发的堡垒市场，打造一个个有战斗力的“特工队”。这是踞点赢销（重点区域销售公司+重点县踞点赢销工作站工作站+重点经销商+核心零售店）富有竞争力的营销模式。其核心的考核主要以完成率做主要的考核指标，在新的营销环境下，其实，用客户的满意度为核心考核指标，也许更加能够突破发展的天花板。领导力是什么？领导力就是你给予一个团队在做一件事情的时候，你对整个团队的规划。你对团队整个的管理。你对团队整个游戏规则的激励和奖惩。一定要做到非常的明确。进入精神层面的引导。也有物质层面的支撑。也要考虑到公司的实际情况，那种传销式的狂热也是不可取的。差的员工走不了，能干的员工就进不来。而且现在很多企业不会设计薪酬百分之九十的中国企业设计薪酬是瞎搞。瞎搞在哪里？给你个底薪，剩下靠业绩去搞。正确合理的是什么？你根据你企业的实际情况来设计薪酬体系。其实业绩最多只能占到40%的考核，60%是看你员工的能力、看整个过程的管理，而剩下则只有30-40%是看业绩的。如何做到公平，有很多环节要设计。不管你分到哪个区域，只要你完成了公司的任务，无论大环境如何，总有企业会有所觉悟，有所改变。举例来讲，员工做到总监级别，分在山西市场、东北市场，级别一样，但是山西和东北的市场情况不一样，公司给他们定的任务也就不一样。但是你只要完成任务，你们的级别和收入就是一样的。不要总计算销量的贡献率，更要算销量的增长率。光算增长率也是不对的。比如说，企业在东北市场是两万吨，已经是很高的量了，想要继续增长很难。但是另外一个市场只有一千吨，底子很薄，即使干到两千吨，增长率也是200%了，所以说光按照增长率来算也不行。我们所需要的就是增长率和贡献率能够基本上各占一半才能达到基本上的平衡。把增长率和贡献率都按照50%来考核，然后加权平均，这样才会让员工觉得在这个企业里干一年升一级是非常重要和有期望的。但是这种级别不是靠关系靠其他的，都是靠业绩、考完成率，靠每个月的月度总结、季度考核、半年度的述职、年度的汇报整个的这一套体系来做铺垫的。一个优秀的能够打胜仗的企业，一定会建立清晰的价值主张。卓越的愿景、使命、价值观，才可以真正对优秀的员工形成强大的激励，让员工感受到自己工作的意义，让员工愿意去全力投入。用北宋军事学者张预的话说，就是“见义而行，不待命也”。价值驱动下的执行，才是最强有力的执行。领导者的一个主要任务，就是从一开始就为组织的每一个成员找到这样一个可以全身心投入的理由，找到组织成员强大的自驱力。有了这样的理由，有了这样的自驱力，组织的成员就会不计一切地付出，员工的执行才能真正变成自觉自发的执行。一个优秀的营销组织，一定具备一个共同的战略目标，拥有相同的使命感和价值观，同时一定是一套整体的运营系统，从产品、价格、渠道、促销、技术服务、市场推广等等，形成一个企业内部的营销生态链。特别是基层的营销团队的营销逻辑，关系到销售渠道逻辑、零售网点逻辑及用户逻辑的生态圈是否和谐有效运营的关键所在。
90%以上的农资企业的都面临着九死一生的煎熬；战略缺失、品牌老化、产品同质、价格超低、渠道赊欠、促销乏力、模式陈旧、会销泛滥、人才流失！！！学习创新：只有创新学习才有未来！在战争中学习战争，创新力、学习力、执行力的三力合一，就能天时地利人和，成就一方霸业！肖然品牌农业（13600197116）：20年品牌营销咨询实践经验。先后服务于大运摩托/大阳摩托/TCL手机/金正大/祥云股份/中盐美福生态/中盐红四方/鄂中仟金方/高州荔枝公共品牌/等等，现为深圳万果商学首席知识官，金饽饽种植联盟、深圳成长策划联合创始人，为品牌农业时代转型作物服务商赋能！
