疫情下的增长论：所有人的问题，就是你的机会

春节以后，新冠肺炎疫情对营销的影响有正向的也有负向的。正向影响的行业，如白酒、啤酒头部企业都在增长，乳制品行业增长很快，电动车都卖断货了。但是负向影响的行业更多。

从三月份新冠肺炎疫情严重以后，我们就在研究怎么在新冠肺炎疫情下去做营销，并总结出一套新冠肺炎疫情下的营销体系：新理念、新组织、新机会、新战法，指导的企业也获得了出乎意料的高增长。

新理念

我们最初认为新冠肺炎疫情是一个非常态，缓一缓、等一等就过去了。但是从3月份开始，我们就指导企业改变认知：新冠肺炎疫情是一个长期的非常态。所以，我们的第一个理念就是，非常态就是常态。不要等和靠，营销工作要在适应新冠肺炎疫情的环境下展开。

非常态是短暂的，常态是长期的。所以我们要把它当成一个长期的事情来对待。从全国来看，新冠肺炎疫情此起彼伏，所以这个理念非常重要。

新组织

目前，新冠肺炎疫情管理有一个很重要的词汇叫静态管理，这使得我们大量的营销也处于静态。社会静态管理之下，一半多的人处于“居家躺平”或“公司躺平”状态。我认为这是不正常的。

首先，我们的组织体系要发生改变。

原来我们每个营销人都有自己的片区，叫“防区”，每个人都扎根“防区”做营销工作。新冠肺炎疫情来了，有些地区是静态管理，但其他地区还是正常状态。这个时候，我们就要从“阵地战”转向“运动战”，把这个“防区”的人员调到另外的“防区”。人员的“防区”、岗位全部打乱，省内跨县调动、跨省调动、跨大区调动，人员要随时处于调动状态，我们叫新组织。用现在的互联网语言来说，叫“敏捷组织”，就是快速应变的组织，而不是固定的人员、固定的“防区”、固定的岗位。

但这有两个前提：第一，要遵守防疫规则，不能违规；第二，要研究不同区域的防疫措施。新冠肺炎疫情发生以后，不同地方的政策差异非常大：有的地区看到苗头还没有扩散就完全静态管理，有的地区政府管理得比较有秩序，非常从容……研究不同区域的防疫措施对人员的调动非常有用。在这两个前提下进行的人员调动不是静态管理后的再调动，新冠肺炎疫情的发生、封控和解封都是有信号的，而且是公开信号，要精准预判，在静态管理前快速调动人员，有时差一二天市场可能就不一样了。

其次，从阵地战到打运动战，组织方式要发生变化。

第一，打运动战的市场一定是有机会的市场。就像辽沈战役一样，快速调动部队。辽沈战役中，部队建制打乱了，首长就说了一句简单的军事命令：“各纵队不必找师，师不必找团，团不必找营，大家找廖耀湘就行。”

第二，一定是打“进攻战”“歼灭战”。别人“躺平”你要进攻。遇到市场机会或者是薄弱市场，一定要快速“歼灭”。人员快速集中调动以后，当地的人员密度是平时数倍以上，使得当地的销售状态实现“跳级”，甚至可能从一年级直接升到三年级、四年级。这样就能够在局部市场实现大的突破，达到增长1倍、2倍的效果。这是过去做不到的。

过去人员在固定的市场里被摊薄，1个人管1个县或者10个县，现在可能是10个人打1个县。过去人员集中很难，新冠肺炎疫情恰恰给了我们一个集中兵力打运动战的机会。

有人问我是不是应该打游击战？不对，一定是运动战。游击战的兵力是分散的，运动战则是要集中兵力使一些有机会性的市场、薄弱性的市场得到快速提升。这就是我们所说的新组织。

新组织也给管理带来了很大挑战。

第一，人员快速调动是没有先兆的。因为我们不知道机会市场在哪里，也不知道封控地区在哪里。这就要求所有人员不能过度集中，一定要分散，至少要分散到五六个区域，不能被“一网打尽”；要开的月度会议尽可能转到线上，不再开线下的集中会议。

第二，无论人员原来的区域在哪里，全部打乱了，都是临时区域。你可能这个星期在这个区域，下个星期就被调到另外一个省的区域了。区域打乱、岗位打乱，人员集中以后原来的岗位就消失了，新的岗位和原来的岗位不一定会迅速重叠或一致。

最后，考核。

我们过去有销量考核、过程考核，现在销量考核没有了，只有过程考核，哪怕只是干一个星期，也一定要有考核，否则对人员的约束力不够。

这种敏捷组织，既能够分散防守，也能够集中攻坚，非常有战斗力。我们试点时，用了一个月的时间来调整这种组织，很快就找到了规律。现在每个人都不知道下一步会到哪里，但是都知道无论到哪里都有任务，并时刻做好了准备。组织里有先遣队，有负责攻坚战的，也有负责收尾的，节奏掌握得非常好。

新机会

新冠肺炎疫情确实给我们造成了很多困难，但是我做营销以来一直坚持一个理念，就是“看见困难，解决不了困难；看见问题，解决不了问题；抓住机会，才能解决问题”。新冠肺炎疫情对销售有很大的影响，大多数人都是从负面来阐述的，却没有人从正面来阐述，也就是从机会的角度来阐述。

为什么说打运动战能够攻下来市场呢？是因为平时攻不下来，哪怕有同样的力量也很困难。但是当机会到来的时候，我们就有可能攻下来。有这样几个原因：

第一，所有人的问题就是我们的机会。把它当问题，就只会想办法去解决问题，而不是从抓住机会的角度入手，而机会才是工作的助力。

第二，在问题面前大多数人是消极状态，这种消极状态很正常。有人说，新冠肺炎疫情下80%的人“躺平”了，剩下的20%的人就有了机会。

第三，新冠肺炎疫情打乱了节奏。大多数人不能适应新节奏，更不能掌握新节奏，但节奏带来的机会是一闪即逝的。2020年新冠肺炎疫情期间我也在指导企业，我们基本上是每天都在讨论今天有什么机会、今天干什么事情。刚开始只要把货送下去，就是抓住机会。没人送货，所有人都可以送货，而不只是送货员，这就是机会。

新冠肺炎疫情在封控和解封时有两个机会点：①在封控前都会有所囤货。一般来说，从封控信息发出到真正封控大概是12个小时，这12个小时完全可以补货。同样封控解除的时候也是集中补货的机会。这就使得营销的节奏被迅速打乱，机会点就在这12小时之内，看你能不能迅速作出反应。②物流也会被打乱。物流被打乱以后，我们的仓库是不是有安全库存？这个安全库存与过去常态化的安全库存是不一样的。比方说，由于新冠肺炎疫情，我们现在可能需要绕过经销商和仓库，直接从总部发货，这就是应变。

大多数人遇到困难采取的措施就是躺平，这是人的本能。但我认为一个高手一定能够迅速进行专业思考“给我们的机会是什么？”所以，我认为新冠肺炎疫情要抓“两头”，每天看当地发布的新冠肺炎疫情动态，抓间隔期，干完了迅速转移阵地。比如郑州5月10日要研究是否复工复产，这个时候就很重要，信息发布以后要迅速调动人员，但大多数企业没有这种想法。

第四，需求不会消失，但是消费场景会迁移。比如说，我原来到餐厅去喝酒，现在在家里喝酒，或者说在静态管理的小区里喝酒。这个时候消费场景就变了，购买方式自然也会随之发生变化。比方说啤酒一定不是一瓶一瓶地买，也可能不是一件一件地买，最近一个企业就推出了一个“三件套餐”，因为购买的频率低了，就一定是大批量购买。

再比如统一在上海做的防疫套餐，有方便面、开小灶、饮料等，就是消费场景发生了转移。当消费场景发生转移的时候，销售方法就完全变了，和原来KA店的销售方法完全不一样了。

第五，新冠肺炎疫情期大单品的价值出来了。因为人们的选择变简单了，要快速决策，最适合大单品的推广。这个时候一个大单品能解决一堆小产品的问题，最近很多企业大单品的销量迅速扩大，大单品的爆红也给这些企业提供了机会。

从机会的角度去思考，营销就非常好做了。因为过去压货已经有点疲软了，终端有很大的免疫力，这个时候压货就变得相对轻松。这个时候加大安全库存，是很多企业没有意识到的。谁打第一枪，谁沾光！

当我们通过这种方式发现为什么企业能够带来一倍、两倍的增长时，我们就能发现很多机会，所以，在组织之外，我们强调的是机会。当然，没有组织也抓不住机会。

新战法

当前大多数产品销售还是深度分销模式，但这种模式现在遇到了困难，特别是在实施静态管理的地区，B与b的线下联系中断了。但我们的营销不能断，这个时候BC一体化在很多企业就用到了。

过去不用BC一体化是因为线下还走得通，但当线下走不通的时候我们就会发现，无论怎么实施静态管理，有两条线是没有断的：第一，厂家或经销商与终端的微信没有断，这种交流依旧很高频。第二，终端和消费者之间的微信关系是没有断的。

BC一体化，就是厂家能够把B端和C端关联起来。例如可口可乐在郑州与京东和丹尼斯合作，顾客在京东和丹尼斯的平台上下单，厂家来做无接触配送，这就是典型的BC一体化销售。统一在上海也是这样，只要团购达到多少销售额，就可以配送。因为统一是保供企业，配送不是问题。配送不是问题，BC一体化就不会因为门店关闭而无法进行交易和交付。

如果说2020年新冠肺炎疫情带来的是渠道的数字化，这一次新冠肺炎疫情带来的就是线下的数字化，最典型的就是BC一体化。

新理念是纲，有了纲，新组织、新机会、新战法就不是问题。

新组织，是一个关键。因为没有组织力，个人无法解决新冠肺炎疫情带来的问题。一旦我们发现打运动战的敏捷组织，就会发现它确实非常高效。敏捷组织不仅在新冠肺炎疫情下有效，在平时它也是最高效的一种组织形式，可以随机应变。它类似于变形金刚，那些模块只要重新搭配，就形成了新的组合。

敏捷组织很好理解。第一，快速集结；第二，坚持打运动战；第三，坚持打进攻战。敏捷组织一定要打进攻战，销量的增长不是防守得来的，一定是进攻得来的。

新机会是个思维方式，你只要从机会角度去思考，就一定能找到很多机会。我一直坚信美国未来学家奈斯比特的一句话，“成功不是因为解决了问题，而是因为抓住了机会。”机会就像暴风雨中那扇没有关上的窗户，你不知道它什么时候被打开，也不知道它什么时候被关上。但是你只要保持这种对一线的关注和机会导向的思维，就一定能找到无数的机会。

新战法就是BC一体化。BC一体化就是你哪怕在最困难的时候，也能够把B端和C端串联起来。

有了新理念、新组织、新机会、新战法，最终要实现的就是新目标。新目标是什么呢？销量也许会下降，但是新冠肺炎疫情结束后，我们的行业排名、行业地位一定要上升，而且是大幅度地上升。对小企业来说，也许销量很重要，但只要过了该阶段，在行业的地位和在区域的销量排名才是最重要的，这是我们的新目标。