2023年农药市场春启杂谈

一季度已然结束，市场行情似乎仍然没有触底反弹的迹象。

3月过去，大家对于市场依然是束手无措，面对销量下滑依然是束手无策；价格依然在下降，需求还是不旺；终端市场疲软，经销渠道观望。

产品差异化的发声，市场几乎听不见，金牛产品含金量下降！

从260万元每吨，跳楼到50多万元每吨，氯虫产品未生已死！

市场越冷就越乱，劣币驱逐良币，差异化产品干不过黑化产品！

笔者在农药行业浸淫20年，没见过市场这么难。但是对于我们而言：卖农药这件事，再难也要干！

2023年如何干？你在走访市场、推广产品、推进业务的过程中也一定是带着这个问题去与经销商、零售店以及厂家进行交流的。

你是否也遇到过以下农药市场之怪现状？

只盯价格和销售目标

4P（产品、价格、推广、渠道）中的价格出镜率最高，企业组合营销上投入越来越少，基层推广越来越少，销售采用得更多的是简单粗暴的价格战。

价格被大多数人认为是最简单、直接、“有效”的营销手段，把货卖出去是目标，而不是把产品用下去。

三年疫情影响，惰性和习惯使然，开展基层推广工作少，做的渠道业务工作多。

企业内部管理难题，90后、00后下地难，持续下田更难。

企业的浮躁，只盯着销售目标，忽视品牌、技术、服务。

只想将对手挤出市场

原药生产工艺创新之后，留出来的获利空间，不是进行合理的利润分配一起把市场做大，而是想赢家通吃，用低价把对手挤出市场。

过专利期产品，价格的大幅下降不利于该化合物的理性发展，大大缩短了生命周期。

竞争性思维占据主流，如草铵膦在各原药生产企业的博弈中，市场虽然越做越大，但是制剂的利润越来越少，企业的生存空间越来越小。

急于用证件套现

制剂产品登记费用越来越高，下证难度越来越大，企业急于用证件套现，产品生命周期却越来越短。

委托加工模式，有利于企业间合作，但是也抹杀了产品差异化，加剧了竞争，缩短了产品寿命。

对用户缺乏技术指导，尤其是轮换用药的培训，导致抗性快速产生，年年出新品，新品却难以成大品。

从热点到冰点，中间就差一个搅局者。虱螨脲等产品不到3年就从热点降到冰点，今年的氯虫产品投资那么多去登记，还没赚钱就要赔钱了。

套餐泛滥用药过猛

各种组合、套餐泛滥，在农药推荐时“重症用猛药”情况严重。

初心很好的套餐，逐渐成为把简单问题复杂化的营销手段，而不是解决实际生产问题的方案。

很多无用、低效的成分被放到套餐里，不是同一时期发生的病虫用套餐一次性防治，造成药效不好、抗性提高。

竞争高于一切

竞争高于一切，企业从良性可持续发展的轨道上出轨行驶，风险大，方向性差。

销售的眼睛应该盯着需求还是盯着竞争？现在多数销售人员说得最多的是：谁家有了新产品，谁的价格又降了，哪个企业抢了我们的客户。用户需求、市场需要被无视。

市场部和销售部的定位不清、分工不明，不清楚会打仗和如何打仗的区别，打胜仗和打什么样的胜仗的差异（李云龙突围成功还一炮干掉了坂田联队指挥部，为什么不算立功）。

以上现象，你如何看待？作为企业经营者又该如何面对？

其实，企业的一个目标就是实现盈利，可持续的盈利增长。

实现企业目标，我们需要梳理五大关系：原药和制剂的关系：原药思维做制剂，还是制剂思维做原药？品牌和销量的关系：打造品牌产品树立行业地位，通过流量产品提供市场占有率。销售部和市场部的关系：打胜仗，更要打需要的胜仗。企业与渠道的关系：皮之不存，毛将焉附，谁是皮？不要对渠道进行过度服务。企业和用户的关系：解决用户问题，并从用户收益中分得一部分利润，为用户提供所需产品是前提，提供使用技术或解决方案是保障。

近期笔者与同行企业交流中，提到 “转型” “变革”的频率非常高，因为今年确实是遇到了相当大的市场困难，需要通过变革找到未来更好的发展道路，那么如何选好 “赛道”、创造“模式”，笔者认为需要在转型期避免以下战略陷阱。

企业对自己或行业的认知存在偏差，行业发展到了哪个阶段，企业如何看待当前农药市场的特点。

进退两难，尤其是在2023年农药行业遭遇前所未有的低迷现状下，变革也许意味着销量下降，不变可能失去的是未来的机会。

现金陷阱，发不出货就要赊销，赊销过去的产品客户不急于销售，可能造成库存。

价格陷阱，憎恨价格战或对价格竞争反应鲁莽同样具有伤害性，不要轻易使用价格杠杆，更不要头脑发热地参与进去，一旦进去就无路可退。

为了市场份额牺牲利润，或者为了短期的利润轻易放弃占有率。

过分强调有创意、有差异的新产品，而不是大力销售现有的产品，这是我们现在存在的主要问题，通过新产品实现销售增长，而不是深挖老产品价值。

产能过剩已经发生，如何在竞争中寻找出路，在市场上寻找契机打造营销新模式？

价格低迷、市场疲软，应该瘦身过冬，还是借机发展？

进入3月中旬之后，各企业都急于发货冲任务了，再看看渠道经销商，在他们口中不发货的借口（也是事实）：大户多、不好干、库存大、价格低、竞争强、种地难、零售少、启动慢……

面对这样低迷的终端市场、恶劣的竞争环境，农药企业该如何应对？

回归市场本质：解决农户问题，了解农户需求，提供有质量的产品方案，从农户收益中分得合理利润。

探索技术营销模型：寻找价格之外的市场营销手段，提供价格之上的技术服务，做好关键病虫害解决方案。

构建厂商一体的渠道生态：打造长期合作的厂商模式，通过共赢、多赢做好销售闭环，与适合的经销商共同发展，培训提高经销商能力。

借机重构产品生态：打造优势品类，依托原药或技术壁垒，培育具有企业特色或成本优势的品类。农药制剂不能当原药卖，原药思维做制剂难以形成品牌，尤其是新产品、复配产品。一季度开始利民控股借整合之际提出了“重构产品生态”，通过“8+3”项目产品打造品类品牌。

对于渠道的应对，这里只有两句话：未来需要减少厂家，精选产品； 做种植大户，风险高，但是要坚持做。

在年初走访市场的过程中你有没有发现，越来越多的农药企业开始重新重视品牌，为什么？

聊价格就把话题聊死了，还不如说点别的！

笔者相信经过2023年年初的洗礼，到年底会有更多的企业重提品牌。在重视品牌之前企业需要明确品牌核心的概念—你这个品牌是个什么样的品牌？也就是品牌主张。

我们必须要深入研究“品牌主张”，它和以消费者购买产品为目的的广告词是不一样的。在营销中品牌系统是“北极星”一样的存在，品牌主张就是“北极星”的中心。和品牌相关的所有事情都需要按照朝向“北极星”的方向准备。在实际操作中为了不让建设品牌的团队内部产生分歧，必须要写出品牌的功能，整个团队包括市场人员、销售人员都需要记住品牌的主张，步调一致地推进品牌化。同时，品牌运营需要被支持而不被干扰，需要一个懂营销的人来领导。

市场部要处理好和销售部的关系。因为要积极参与竞争、及时做出反应，产品价格往往被用作“利器”掌握在总经理手中，此时需要市场部通过“智慧运营”，在无法做到品牌议价的前提下、参与竞争的同时，保持品牌的“基本尊严”，守住底线。在指标不能达成的时候要勇于担责，并给出营销策略建议和解决方案，这样才能借此机会成为引领销售发展的力量。

当前发货不畅、铺货不通、营销无效、竞争无序的局面，必将考验企业战略是否清晰，战略定力是否充足，战略方向是否正确，战略能否落地执行。

需要企业做好自己，不要因困难迷失方向！

更需要企业领导者保持清醒，不盲目参战！